IDEO Shopping Cart Project(video)
http://www.managertoday.com.tw/?p=359

Ideo創新的3個祕訣

對於全球首屈一指的設計公司IDEO的創辦人暨董事長大衛‧凱利（David Kelley）而言，設計師這個詞，不再像過去一樣，意指美術課最靈巧的那個孩子，而是每個人在思考時，都應該、也都可以像個設計師。因為，「一切都和了解人類的需求有關。」
IDEO是一家設計公司，但設址地點卻選在高科技產業雲集的矽谷所在地帕羅奧圖市（Palo Alto）；IDEO是一家設計公司，但卻逐漸扮演起企管顧問公司的角色，為許多企業提供產品及服務上的建議；不同的是，前者配戴著一副商學院思維的眼鏡，而IDEO卻是透過人類學家、社會科學家、心理學家、工程師和圖像設計師的眼，帶領客戶重新觀察消費者的世界。
除了經營IDEO，也是史丹福大學工程系教授的凱利說，「對我而言，那就像是宗教一般，我真的相信，設計思維可以讓生活變得更好。」
1978年，取得史丹福大學產品設計碩士學位的凱利，成立了大衛‧凱利設計公司（David Kelley Design），蘋果電腦的第一隻滑鼠，就是出自該公司。1991年，該公司與英國設計公司ID Two（第一台膝上型電腦Grid的設計者，該作品如今收藏在紐約現代美術館）合併，成立IDEO。
如今，該公司已有350名員工，年營收約7000萬美元，舉凡微軟、寶鹼、惠普、百事可樂、三星等知名企業，都是他們的客戶。而除了帕羅奧圖之外，在舊金山、芝加哥、波士頓、倫敦、慕尼黑和上海等地，也都設有辦公室。

祕訣1：訂出一套設計的流程

1999年，美國廣播公司〈夜線〉（Nightline）節目，找上了IDEO。當時，IDEO的創新能力與影響力已備受肯定，但該節目卻想帶領觀眾「親眼看看創新的產生」。於是，他們找來了美國消費者再熟悉不過的超級市場購物推車，要IDEO的設計師在5天內，重新設計這項產品，結果拍成了「深掘（Deep Dive）：一家公司創新的祕密武器」這個專題報導。
第一天，星期一上午9點，召集人組成了一支網羅各領域專長的專案團隊。一聲「幹活吧！」，大夥分成幾個小組，有的人埋首觀察消費者的採購行為；有的人鑽研推車和相關技術；有人跑去請教採購和維修推車的專家；有人則到超級市場去觀察人們的購物行為；有人甚至刺破了十幾部兒童座椅和娃娃車，研究其中的構造。一天末了，訂出了3個目標：體貼兒童的購物推車、規畫更有效率的購物方法，以及提高安全性。
第二天，針對3項目標召開動腦會議，過程百無禁忌，即使是餿主意也沒人介意。
上午11點，天馬行空的點子和構圖，寫滿了海報。之後進行投票，決定模型製造重點。
下午6點，一部可供測試的原型車出爐，具備了車體外型優雅、籃子可堆置在車架上的組合設計、一支可向客服人員詢問的麥克風，以及可節省結帳排隊時間的掃描器等功能。照例，還要針對原型最有特色的部分，再分派任務繼續改良。
星期三上午6點，一個靈巧、曲線優美的車體架構，已經由資深焊工打造完成。負責製造模型的設計師則辛苦地改良車輪。
第四天，就在眾人開始組裝車體，並將超市菜籃放到特別打造的車體時，凱利突然說：「你們不會要用這些籃子吧？」於是，工作房的人取出幾張樹脂板，開始扳折出幾個籃子。同時，每個環節的組裝測試工作也已完成。最後還得幫推車漆上顏色。
驗收成果當天上午9點，當工作人員在幾百萬電視觀眾面前掀起布簾的那一刻，周遭響起了一陣歡呼。
一台拉風、亮麗的創新購物推車完成了，車體的主結構兩側傾斜成弧線，有點流線型跑車的味道；開放式的車架設計，可在上下兩層整齊排放5個標準化菜籃；推車上的兒童座椅有遊樂園裡的安全扣閂，還有趣味的遊戲板；車上附有掃瞄器可直接結帳；兩個咖啡架；以及靈巧轉動的後輪。
凱利在節目中表示，「其實我們並不是任何特定領域的專家，我們所擅長的是將一套設計的流程，所以不管產品是什麼，我們只是設法找出如何利用這套流程來創新。」
的確，舉凡寶鹼的Crest牙膏管、歐樂B的兒童牙刷、Palm Computing的Palm V、拍立得大頭貼相機I-Zone等等，都是IDEO的得意作品。
凱利的弟弟、也是IDEO總經理湯姆‧凱利（Tom Kelley）在他所寫的《IDEO物語》一書中指出，節目播出後，「一位執行長告訴我，這是他第一次認識到創意的重要性，以及創意原來在企業裡是可以被管理的。」書中還寫道，「每個人都有創新的本事，如果能夠孕育、鼓勵一種願意承擔風險、接受天馬行空的想法，和容許偶爾失敗的企業文化，每個人的創意自然源源不絕。」

祕訣2：將設計思維引進商界

1990年代，網路及高科技產業的蓬勃興盛，讓IDEO迅速崛起成為全球最紅火的設計公司。當網路泡沫破滅之後，IDEO則是改變了營運模式，除了持續推出酷炫的產品之外，也轉而聚焦於流程，為消費者營造更美好、舒適的體驗。換言之，IDEO漸漸地轉型成為一家非比尋常的商業顧問公司。
而上門尋求建議的大企業高階主管，可不是安坐在辦公室裡聽取簡報而已，還得進行角色扮演，穿上消費著的鞋子，設身處地體驗他們的使用產品即服務的感受。
例如，寶鹼的執行長曾被派去購物；食品集團Kraft的高階主管為了改善供應鏈管理，被帶到某大城市的交通控制中心，觀看上百萬輛汽車每天停下和發動的過程；AT&T的高階主管則是要求使用他們的行動電話服務軟體Mmode，找到自動提款機、藥房和某種罕見的日本點心。
結果證明，Mmode操作困難，有位主管還是打電話叫老婆上Google幫他找。於是他們了解到，他們的競爭對手不是Verizon（美國最大電信業者），而是「真實的生活」。同樣地，大型健康照護中心Kaiser Permanente在請來IDEO協助其所謂的「長程成長計畫」後，發現原來要吸引更多患者上門，他們不需要大興土木，建造昂貴的病房設備，真正要做的是「改善患者體驗」。
對於許多上過IDEO「身體激盪」「腦力激盪」的大客戶而言，赫然發現其很多事情都是常識，但人們往往因為習慣、惰性和制約的緣故，喪失了觀察細微之處的能力。
IDEO是十足的行動派，因為唯有實際付諸行動，才能激發創意。目前正在史丹福大學推動「設計學院」創立事宜的凱利說，「我一點都不擔心創意會被客戶學走，因為就算他們學會了這禮拜的創意，我們下禮拜還會想出更好的創意。」

祕訣3：將設計和開發的機會
視覺化、具象化

在IDEO，創新是根植於一套集體合作的方法，同時考量使用者的需求、技術上的可行性，以及商業獲利能力。這套創新的機制採用了一系列的技巧，將設計和開發的機會視覺化、具象化，以利於評估和修正，茲列舉如下：
1.觀察。由IDEO各領域的專家主導，觀察人類行為，以及他們與這個世界互動的方式。
˙追蹤使用者：到人們生活和工作的現場去，觀察他們如何使用產品、購物、到醫院看病等。
˙用相機寫日誌：請消費者把他們對於產品的使用情形和印象，記下影像日記。
˙極端用戶訪談：和對產品或服務非常了解，或一無所知的人聊天，並評估他們的使用經驗。
˙非焦點團體：訪問各種不同的人或專家。
˙親身使用產品或服務，以找尋細微的線索。
2.腦力激盪。將觀察人們所得的資料進行分析，每次不超過一小時。
˙暫緩判斷：勿駁斥任何構想。
˙基於他人的構想，提出己見：不要說「但是」，要說「還有」。
˙鼓勵瘋狂的構想：擁抱最跳脫框架的概念。
˙多多益善：在60分鐘內，讓點子衝破百。
˙具象化：使用色筆，在便利貼條上寫下點子或畫下構圖，貼在海報上，最後再投票表決出最好的幾個構想。
˙專注討論，不要偏離主題。
˙一次進行一場對話：不打斷別人的對話，不駁斥，不輕蔑，不得粗魯無禮。

3.快速製作原型。如果一張照片勝過千言萬語，那麼在IDEO，一個原型勝過千張照片。製作原型不但是創新的語言，更是溝通與說服的工具。
˙製造可操作的模型：將可能的解決方案視覺化，加速決策制定和創新。
˙什麼都可以製作原型：無論是產品或服務，網站或空間，都可以製造出模型。
˙善用攝影機：透過電影預告片的形式，呈現消費者在產品及服務推出後可能的使用體驗。
˙追求速度：模型製作力求快速廉價，不浪費時間在複雜的概念。
˙不求細緻花俏：以展現設計概念為主，勿花費太多心力在細節上。
˙創造情節：展現消費者如何以不同的方式使用產品或服務。
˙身體激盪：即興安排劇情，虛擬不同類型的消費者，實地模擬他們的角色。

4.重複評估和改良原型。將諸多選項過濾到只剩幾個可能的解決方案。做法為：
˙腦力激盪：以快速的議程，剔除不可行的構想，鎖定剩餘的最好選項。
˙專心製作原型：就少數幾個重要的構想，專注打造原型，以達到問題的最佳解決方案。
˙加入客戶觀點：主動地邀請客戶參與這個流程，以過濾選項。
˙展現紀律：毫不留情地做出選擇。
˙尋求共識：愈多高階主管拍板敲定了哪項解決方案，成功機率就愈高。

5.執行。
完成了構思的過程之後，就進入了將概念打造出成品的最後階段。 ˙集結IDEO的工程、設計、社會科學專家，發揮所常，實際創造出產品或服務。 ˙必要時協助客戶推動產品上市活動。
教授設計課程長達25年的凱利，目前正積極展開在史丹福大學成立設計學院的籌備工作，意在將橫跨多元領域的設計思維與流程，在校園扎根。